刷卡机充电器灯不亮

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1、刷卡机充电器灯不亮

刷卡机充电器灯不亮

就跟我当初一样，现在你可能已经开始认识到，在各种类型、不同规模的企业中，常识缺乏的问题是多么普遍和根深蒂固。这多少有一点让人感到沮丧，但常识到哪里去了呢？我们来看看常识缺乏所导致的情况：美国运输安全管理局禁止乘客在飞机上使用刀具（但从它的官方网站上可以看到，鹿角、人工骨架、地掷球和面包机是可以随身携带登机的）；[1]意大利政府出台了一项法律，禁止制售圆形冰块，原因是它们可以用作武器（方形冰块也可以用作武器，但没关系）；我在亚洲的一个卫生间里看到一块指示牌，上面写着“使用马桶时不要踩在马桶圈上”。在日常生活中，这些明显有违常识的情况不仅浪费时间、消耗精力、引发怒气，而且还会让我们付出高昂的代价。一家咨询公司的研究发现，就实施多年且从未修订过的旧规章制度而言，公司每年负担的合规成本达150亿美元，而在组织内部，基于这些规则的合规管理，还会让公司付出940亿美元的成本。

这就是为什么在为机构客户提供服务时，我几乎都会在第一时间成立一个名为“常识部”的部门，致力于解决组织内的各种阻力、障碍和难关，而对于这些阻力、障碍和难关，大多数领导者和经理人甚至都不知道它们的存在。顺便说一句，“常识部”并不是一个令人腻烦、异想天开、自我感觉良好的管辖部门。它不是权宜之计，而是实实在在的措施，是抵御轻率的，有时甚至是杂乱无章的系统、流程、规则和制度的第一道防线。因为这些规则和流程会挤占资源，打击士气，并会降低生产率。

今天，我穿行于世界各地，助力组织由内而外改变自身文化。但在过去，我并不是这么做的，算起来，这也不过几年的时间。在更早的20多年里，我主要扮演的是全球品牌专家和顾问的角色。回过头来看，在我服务于微软、百事、汉堡王、乐高和谷歌等公司期间，工作重点大多放在了表面问题上。我热爱工作，但回想起来，也只是打一枪换一个地方而已。如果我想出了一个点子，而且知道决定权掌握在雇主手中，那么我就会转向下一个问题。有时我会想，无论我认为这个点子有多好，它最终取得成效的概率都只有50%，但那是公司的问题，不是我的问题。

我们来看一个典型的例子：2005年，麦当劳聘请我来改进他们推出的“欢乐套餐”。

有人可能不知道麦当劳的“欢乐套餐”，它实际上是成人套餐的儿童版。具体来讲，儿童可以在牛肉汉堡、芝士汉堡和麦乐鸡中挑一份主食，而与主食相搭配的是一小份薯条、一杯苏打水和一个影视剧的周边玩具。就儿童食物而言，这是高效率的供给方式，而且价格也不高。当然，这与你所说的减肥餐或营养餐还不能完全画等号。当时，全球趋势都指向同一个方向：“真正”的食物将会兴起，而快餐和加工食品的热潮将会退去。越来越多的文章把快餐同儿童肥胖联系在一起，不仅在美国，在整个欧洲、中东以及日本都是如此。摩根·斯普尔洛克执导的喜剧纪录片《超码的我》也已上映，影片记录了这名导演连续一个月只食用麦当劳食品对其生理和心理健康所造成的负面影响。鉴于所有这些忧虑，我有条件地接受了麦当劳的聘请，而这个条件就是由我来打造一个健康的、可激发儿童想象力的套餐，用其替代“欢乐套餐”。最终，我想出了一个概念——“梦幻套餐”（Fantasy Meal）。整个套餐围绕单一目的设计，那就是让儿童吃西蓝花。

说实话，“梦幻套餐”对孩子很有好处。在其中一个套餐中，一只小龙用爪子抓着汉堡面包，而牛肉饼就在一旁，同时配以用黄瓜条和胡萝卜制作的楼梯。另一个套餐是航天飞机的复制品，在飞行员座位上摆放着番茄片坐垫，同时用胡萝卜条作驾驶舱门的支架。我认为我设计的“梦幻套餐”非常棒。通过为儿童提供环境友好型营养膳食，麦当劳将会因解决一个备受关注的文化和社会问题而赢得广泛赞誉。孩子将会吃得更好，父母将会感到高兴，每个人都是赢家。

我收到的反馈是极其积极的。有趣！我一次又一次地听到这个词。我认为这是积极的，而我有所不知的是，如果一个生意人说你的点子很有趣，实际上是说它根本行不通。是的，...

在接下来的几个月里，“梦幻套餐”这个创意被辗转交给麦当劳的各个全球办公室。那里的人给出反馈，同时提出了一些小的更改建议——但请相信，我们仍认为这个点子非常有趣！大概一年后，“梦幻套餐”创意又回到了我手上。

当你还是个孩子的时候，你有没有过在人群拥挤的超市中找不到妈妈的经历？你大哭起来，然后你看到了她的背影，一边喊着妈妈一边朝她跑去，但就在那个人转过身时，你发现她根本不是***妈，你看到的是另一名女士。当“梦幻套餐”创意重回我手上时，我看到的也是“另一名女士”。龙没有了，黄瓜条楼梯没有了，番茄片坐垫没有了，胡萝卜条支架没有了，但多了一个小苹果。

可见，“梦幻套餐”的推广成本，显然是有一些内在问题的，比如建立新工厂的成本，雇人准备这些水果和蔬菜的成本，以及在所有门店安装新设备的成本，等等。虽然有些事情已经记不得了，但我只知道那时麦当劳给出的是否定的答复。

无论是过去还是现在，麦当劳每年都会卖出几十亿个汉堡。为什么要搞砸一个成功的配方呢？吃薯条的时候吃个苹果，孩子们，别忘了多锻炼。

但那是一个有趣的点子！

我发现，好点子最终被搞砸的情况真实存在。在实施过程中，最初的设想往往会被折中或打折扣。这是一种现象。不仅如此，人们做生意的方式也发生了变化，但并没有朝更好的方向发展。越来越多的公司开始投资最先进的技术系统，致力于实现日常烦琐工作的自动化，从而将员工解放出来，以从事更多的脑力劳动。系统和流程决定员工如何花费时间和精力。公司引入大量关键绩效指标（KPI），量化其所做的一切工作，这对解决跨部门之间的问题产生了令人遗憾的负面影响。结果就是，客户满意度逐渐下降，员工士气亦是如此。整个世界都是这样，而这种情况也改变了我的职业生涯轨迹——此前大致是呈线性的。

忘记自己是独立的人

我想，问题可能并不是出在概念上，而是出在组织和组织文化上。如果企业的核心是一群人在一个共同的目标下结成网络，那么我所看到的每一个地方，这些网络似乎都将趋于瓦解。而在这个过程中，首当其冲的就是常识。

随着所服务公司的增多，我逐步建立起了一个包含5个部分的计划，旨在帮助企业组织重建一些常识。这个计划需要时间，它不可能在一夜之间取得成效。这是因为，人们在开始进入组织工作时，他们会发生变化，他们会忘记自己是独立的人。他们开始遵守各种规则、流程、程序以及正式和非正式的行为准则，而在组织之外的任何人看来，这些都是没有道理的。久而久之，他们就会忘记对一些事情的感受：银行通知他们说公司的支票账户被冻结了，他们无动于衷；他们的“客户关怀”热线涉及4个不同的部门，而客户在漫长的等待中则被一遍遍告知，“为了培训，您的电话可能会被录音”，对此他们同样无动于衷。这种情况下通常就需要外人介入，帮助企业解决盲点问题。

好消息是，通过重建组织内的常识，员工将会以更人性化的目光看待世界，并在此过程中重新打造公司品牌。

假如你是一名消费者，在网上订购了一双平底鞋，但收到货后发现尺码是错的。由于找不到退货运送标签（因为包裹中根本就没有），你把鞋塞入一个旧的红酒箱中，然后在当地邮局支付17美元的运费办理了退货。两个星期过去了，你没有收到发货公司的任何信息。当你打电话要求退款或更换商品时，你的电话被从一个部门转到另一个部门，总共转了三次才找到具体的负责人。这家公司并没有在网站上公布客户服务电话，因为它根本就不想接到客户电话。挂断电话后，你陷入沉默，然后开始大喊，发誓永远都不会再从这家公司买鞋了。事实上，如果退货或换货都像这家公司这么麻烦，你可能发誓永远都不再穿鞋了。

作为一名员工，如果类似的事情发生在你身上，你想要这样的服务或你期望这样的服务吗？有了这样的经历，你还会向朋友和家人推荐这家鞋业公司吗？我想你是不会的。（不妨考虑一下，假设每名员工认识至少20个人，而一家公司拥有数万名员工，那么仅是推荐购买一项，就足以让很多组织扭亏为盈。）福特汽车前首席执行官艾伦·穆拉利曾告诉我，在上任之初的两个星期里，他就意识到公司出了问题，因为在内部停车场，他发现员工开的车大部分都不是福特车！

有缺陷的企业生态

总之，效率、生产力、士气和幸福感的提升均与组织内部的常识有关。而常识的缺乏，即便对于那些看似再平常不过的物品，也会产生重大影响，比如电视遥控器。

几年前，我前往迈阿密参加一次会议，住在当地酒店。因为想看一下当天的重要新闻，我顺手拿起了电视遥控器。这是一个异常复杂的遥控器，复杂到可以发射火箭。遥控器上的数字极小，按钮极多，而且还有三个独立的数字键盘。启动按钮在哪里？是那个标有“On”的红色按钮吗？等一下，为什么有两个红色的按钮？如果我同时按下两个按钮，那么相对于只按下一个按钮的观众，是不是可以看到他们所看不到的神奇节目？那个标有“Source”的按钮是什么意思？“a-b-c-d”是什么意思？所有的箭头标识又是什么意思？在胡乱按了几分钟之后，电视终于被打开了。看了几分钟新闻，我准备把电视关掉，却发现遥控器上有两个关闭按钮。当我按下第一个关闭按钮时，房间里的灯光暗了下来，让人觉得性感而富有情调；当我按下第二个关闭按钮时，空调关闭了；电视还在开着。最终，我爬到旁边的桌子上，翘起屁股，用力拔下了墙壁插座上的插头，切断了电视、小冰箱和落地灯的电源。

几个月后，在飞往纽约的途中，一名邻座乘客向我介绍他自己。纯属巧合：他是一名工程师，供职的公司恰恰是那个电视遥控器厂家。“你肯定没有听说过我们公司？”他说。“要打个赌吗？”我问。

我打开笔记本电脑，向他展示我制作的有关该遥控器的PPT（演示文稿）。“你们这些人到底是怎么想的？”我说。他僵在了座位上。他向我解释说，他们公司是存在一些内部问题，各个事业部都在争夺遥控器的控制权，且无法达成一致意见。最终结果就是，电视遥控器被分成了不同区域，而每一个区域都代表着一个内部部门，比如电视部门、有线部门、数字录像机部门、卫星部门，以及负责全天播放大乐团音乐或说唱音乐的部门，或负责放映冬日里噼啪作响的“圣诞柴”（yule log）的部门。这名工程师似乎对他们公司所做的事情以及公平解决这件事情的能力感到自豪。自此之后，公司内部就再也没有出现争吵了。在遥控器上，每个部门都占有一席之地。“但事实上，我根本不知道如何打开电视。”我说。他看着我，仍是一脸疑惑。

一个过度复杂的遥控器怎么又跟组织内的常识缺乏挂上钩了呢？很简单。正如坐在我旁边的那名工程师所指出的，这个普通的电视遥控器连同上面的各种箭头、按钮、数字和字母反映了一家地方电信公司内部的沟通不畅和权力斗争。就如人行天桥上的一条小裂缝意味着更严重的基础问题一样，反直觉的遥控器向我们指明了公司内部存在的几个核心问题。在这家有线电视公司，五六个各自为营的部门相互争斗，确保自己在遥控器上占有一席之地，而不是从整体上也就是从用户的角度去审视产品。

就公司内部的这些部门而言，它们之间可能连最基本的沟通都没有。这就是为什么用户拿起这个纤细修长、错综复杂的塑料怪物时会感到困惑、厌烦和愤怒。常识缺乏的根本原因，通常在于组织、员工和用户之间的一系列脱节。最糟糕的情况是什么？久而久之，用户就会把责任怪到自己身上，好像搞不懂这个遥控器是自己的错一样。

我只是通过这样一个例子，表明我们周围的事物是如何不可避免地同组织内部更严重的常识性问题联系到一起的，而类似的例子你在本书中还会看到很多。比如，导航应用位智（Waze）通知说附近的高速公路处于拥堵状态，于是导航重新规划路线，引导你驶入一条狭窄辅路，但这意味着数以百计的其他位智用户也会选择同样的路线，结果我被堵在了一条拥堵长达8英里（约13千米）的小路上。比如，航空公司提示你打开遮光板（是出于安全规定吗？）或拉下遮光板（是与环境有关吗？）。比如，同样是这些航空公司，将乘客随身携带的每份瓶装液体容积限定为1盎司（约30毫升），但却忽视了一个事实，那就是如果把这些瓶子中的液体都倒入一个大瓶子里，一个人就能制造出足够的液体——你知道的。比如，美国国土安全部为申请者提供的在线表格中，有一项提问是：“你是恐怖分子吗？”在这个问题后面，还附有一个方框，方框后面的文字是“如果你的答案是肯定的，那就在上面打钩”。比如，有的刷卡机让你刷卡，有的让你插卡，有的则让你签字。比如，为避免排长队，你在网上订购了音乐会或活动的门票，但到了现场你却发现，取票也需要排一条长长的队伍。比如，我知道有一家公司，要求员工在打电话请病假时，要提前24小时提交病假申请（从生理学角度讲，我不知道这样的规定是如何执行的）。这样的例子不胜枚举，当然我也会继续讲下去。作为消费者和用户，我们面临的蠢事和不便，几乎都可以直接追溯到一个有缺陷或破损的企业生态系统，出于某种原因，这个系统背离了一些最基本的常识。

[1] “What Can I Bring?,”Transportation Security Administration, https:// www.tsa.gov/ travel/ security-screening/ whatcanibring/ all.

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