拉卡拉刷卡机激活码在哪里

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本文目录一览：

1、拉卡拉刷卡机激活码在哪里

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在这个英雄辈出的时代，怎样保证组织持续拥有具有创造力的人才？面对外部环境的不确定性，管理者又该如何应对？

激活组织的3项基本认识

1.驾驭不确定性是组织管理的核心挑战

在今天，你会看到，一些企业在变化中不断寻找机会、掌握机会。可是，也有些企业本来非常优秀，在遇到变化的时候反而没法应对。

因此，所有人都要关注的一个非常关键的话题是：企业组织管理遇到一个巨大的挑战，这个挑战不是说你的商业模式够不够好，有没有市场机会，也不仅仅是激活个体的问题，组织真正要面对的挑战，我们称之为“驾驭不确定性”。

2.组织成员拥有持续创造力是根本解决之道

想驾驭这个不确定性，核心是什么？核心就是你的组织成员拥有持续创造力这样的一种状态。

这些能够在变化中寻求机会的企业，无论是领导者，还是整个团队，你都会看到他对于创造性的能力超乎你的想象。当他拥有了创造力，反而对这种变化持非常欢迎的态度，热烈地去拥抱，因为每次的变化对他来说都是一次全新的机会。

3.组织环境成为影响组织绩效的关键要素

在今天，你把组织管理的责权利对等都做好，把人跟目标之间都匹配得很好，你还是发现自己被干掉了，原因是什么？环境变了。

最大的挑战就是影响组织绩效的因素移到了外部，而不在于组织的内部。我们如果整天待在公司里，不能够理解这种变化，不去研究组织环境的特征，仅仅关注我们自己的机会，失去机会的时候你的管理浪费是非常可惜的。

那么，组织环境的新特征是什么？我从五个角度来谈这个特征。

•特征一：不确定性不仅仅是常态，而是经营的条件与机会。机会是来源于变化，而不再来源于投入。强调资源的投入或努力的投入，其实，你得先比任何人变得更多，这是一个很重要的特点。

•特征二：我对互联网最深的理解，是庞大的线上消费人口。很多人讲要不要互联网，要不要互联网思维，互联网思维的概念成不成立，有一点是成立的，就是真正的变化是生活方式的改变，这个一定要接受。

•特征三：渠道发生了根本性的改变。在了解市场的时候一定要了解渠道的信息，必须知道渠道是变化的。

•特征四：新进入者改变游戏规则。今天你可能没有对手，但所有的地方都有跨界，所以你并不知道对手是谁。

•特征五：离散程度越高，价值集中程度越快。最后一个其实也是我们要特别关注的一个部分，就是共享的概念。

这五个特征是想告诉各位，环境真的是在改变，而且这些改变让我们之前所有的经验都没有用。那么我们所真正要做的是什么？真正要做的就是重构我们的认知，你的组织要有一定的开放度，这个开放度就是你要能够面向未来。

组织管理所要解决的，就是如何让组织具有面向未来的能力，而不是传承经验的能力，这跟以往的要求不太一样。

组织持续增长的4项管理秘籍

如何打造组织面向未来的能力？我从组织管理这个视角发现，不受环境影响的优秀企业，都有四件事情做的非常好。

1.增长型组织思维

以往我们没太关注的一个事情是，组织实际上是有思维的。他们会习惯性的形成对一些事情的判断，我们称之为思维。习惯说“不可能”是一种思维惯性，而习惯说“这个可以试试”也是一种思维惯性。

组织当中很重要的思维惯性就是，你是增长型的思维还是非增长型。增长型和非增长型最大的区别，就是今天最多人讨论的KPI。如果仅讨论KPI是非增长型的思维模式，如果不局限于KPI，常常以超越KPI的方式去做工作，我们称之为增长型的思维方式。

2.自驱动变革文化

另外，你一定有一个驱动变革的文化，也就是自己变自己，这绝对是危机意识最强的公司，我们最难的就是不断的挑战自己。

我现在怕两种情况，一种情况是什么没有就放了，另外，有的时候不放，也是比较可怕的。所以，像孙总（孙陶然，拉卡拉董事长，现场嘉宾）这样有六次创业，拿起放下，拿起又放下，而且都能够成功，是不容易的。自驱动文化恰恰是孙总这样，不断的超越自己，不断的放掉自己，这是第二点。

3.符合规律的企业逻辑

你必须符合规律，这一点很重要。有些词我个人不太用，比如“跨越”，因为我觉得这还是有一点难度的；像“超越”这样的词也许我接触，但“跨越”我比较少用，我其实是希望大家回到基本规律。

4.管理不确定性的能力

组织功能的3个根本性改变

想办法驾驭这个不确定性，组织就有一个巨大的改变，即你的功能要从管控变到赋能。如今，所有东西都可以数字化、信息化跟公开化，因此，管控是可以通过技术手段解决的。

当管控可以通过技术解决，组织真正要做的事情就是让组织的每个成员具有创造力。组织一定要赋能，从管控变成去做教练，变成帮人家成长，这里，就出现了三个根本性的改变。

这三个根本性的改变，某种意义上来讲是交给管理者回答的问题，而我们在实践当中很多优秀的企业其实已经做了，《激活组织》这本书就从这个角度来探讨他们是怎么做的。

1.效率来自于协同而非分工

组织的“强链接”/柔性价值网/共生逻辑

管理理论的100年来，我们一直强调是分工带来效率，但在实际的运行中，效率来源于协同。由分工转向协同的时候，效率从哪里来？以前我们的效率大多来源于成本和附加值之间的关系，但是今天更多还是要来源于绩效，来源于效能。

我们发现，优秀的企业更强调组织内部的连接，而不是分工；更强调建立柔性的网络，大家可以有相对的弹性和授权；更强调我们是共生的。这跟以往组织管理里面讲角色要明确、分工要明确、权责要明确，是完全不一样的。

2.激励价值创造而非考核绩效

做出来的是天才/做不出来的是人才/人人都是自己的CEO

我们在今天的核心是价值创造，而不再是考核绩效。如果你去考核绩效，人的创造是要被禁锢掉的。因为我们的工作习惯就是，你的指引是什么就做什么，你考核什么就做什么。

企幸福就是提供以正向激励为核心搭建的适用于企业员工激励、文化落地、创新改善、人才评价、现场管理、弹性福利等应用场景的解决方案。

从考核绩效到激励价值创造的转变中，对人员的要求也都变了，我们看到华为和海尔的说法，也都是改变的，这也是一个很奇特的地方。

3.新文化

价值观驱动/全球思维/理念与习惯

在新文化方面，优秀企业不是做绩效的驱动，而是价值观驱动。他所思考的是真正的一种普世的思维方式，而不是组织特色，或者说中国特色。然后，他们会非常清晰地知道理念和习惯应该怎样做调整。

激活组织的7项工作

以上这些，使得组织管理有很多变化，我把它称之为七项工作，并对优秀的企业的做法做了一些研究、归纳。

为什么说这七项工作是可行的？因为组织是否有效，取决于以下四件事。

第一，组织是一个开放系统，依赖外部环境获取资源。你如果是一个个体，坚决不要跟组织对着干，你再厉害也根本干不过。你不是觉得这件事情做不成吗？组织可以想尽办法从外部整合资源过来，把事情做成。组织的开放性比个体的开放性要大很多。

第二，组织有效性依赖于组织获取、分享、使用、存储宝贵知识的能力。组织的有效性源于组织资本。组织资本有三种，人力资本、知识资本和结构性资本。个人能够储备的知识和经验是有限的，但是一个组织来储备会非常厉害。所以，组织当中有一个能力其实就叫做组织的知识能力，是非常强大的。

第三，员工拥有的能力是组织竞争优势的一个重要来源。组织会有一个什么东西？是有一批有能力的人，你个体只是一个人，组织有一批。

第四，组织能够集合利益相关者。它可以用一个价值利益设计，让很多人组织在这个地方。比如我们常常理解不透，房价为什么下不来，因为是一个最大的利益相关者的平台。

所以，从这个意义上来讲，做激活组织的动作，实际上是改了七个东西，从结构到文化到激励到工作习惯，到绩效解决，到价值，最后到领导者的决策。

优秀的企业其实在这七个部分都做了很大的努力。

第一项工作：打破内部平衡

我们很多时候都希望激活，但是我们不太敢拆结构，因为只要拆结构就会带来困难。我之前说过，企业转型的核心就是管理冲突，不要害怕冲突。所以我们谈激活的第一个动作，就是把内部的结构打掉，这里有很多办法，你也必须做很多事情，我建议你一定要先打掉这个结构，我们叫打破内部平衡。

第二项工作：基于契约的信任

在激活组织当中，我们一定要建立一种真正的信任，这种信任是基于责任和基于契约，绝不是感恩，这样的信任才是有效的关系，对于员工来讲也是非常关键的。大家很多时候犯错就在于新员工来的时候，你描述你们公司有多好，好到好像地上只有你们一家，待了一段时间之后，人家发现跟你的认知感不同。我要特别强调的一点是，企业能不能跟员工建立真正的信任关系，一定要非常认真对待员工的期望。

第三项工作：设立新激励

今天，组织管理的挑战比以往要多得多，你必须想尽方法让更多人跟你的事业相关才可以，还要平衡家庭和事业的关系。所以，有一个模式一定会出现：未来，有一定数量的年轻人的公司都得开幼儿园，或者未来的幼儿园不是开在社区里，一定开在公司的大楼底下。为什么？因为你要平衡，不平衡就很难做得到。另外，怎么让员工感觉工作是幸福的，这些都是激励的调整。

第四项工作：授权各级员工

要真正的授权，这种授权要使得整个组织的力量能够真正的发挥出来。如果不做授权，是没办法激发创造力的。但是，当你做授权时，内部是需要做一些事情的。比如，你能不能让他自己组成他要做的这个团队，让他自己本身给自己设目标，然后自己去努力，这些都是我们要讨论的，这是第四项工作。

第五项工作：创造可见绩效

比较重要的一件事情，就是我们在做激活组织的时候，你能不能创造可见的绩效，这是一个很重要的检验。当你变化之后，必须得有绩效，而且这个绩效是可以见得到的。这里的工作就得你去做了，比如，员工能不能通过你们把他的绩效设计进去；但是，管理者的绩效是创造出来的。

第六项工作：合作主体的共生系统

我们今天所有组织其实是没有边界的，每个人都是合作主体，不再是上下游的关系，不再是谁重要，谁不重要的关系，一定都是一个共生的关系，你必须建立这个共生的关系，才可以把这个东西做出来。

这是我们看到的第六项工作，在这项工作当中，挑战就是我们必须用的是一个生态的逻辑。生态逻辑是什么？就是所有里面的人没有组织之分，都是其中的主体。

第七项工作：领导者的新角色

首先，你必须是个布道者，必须能够让大家相信。你会发现现在很多人都很能讲，其实他未必爱讲，但是他必须让别人听到他的声音，才能让上下观念一致，因为现在外部的声音实在太多了，你必须得成为一个布道者。

第二，你还是一个设计者，你不仅仅要设计产品，最重要得设计梦想。除了梦想，企业制度也必须非常好的去设计，包括分配的制度，成长的安排，每个人在这个里面所获得的东西，要求其实是非常高的，现在必须考虑。

第三，你必须得是他的伙伴，不能只当老板。这个伙伴的关系要求你有包容，有亲和力，要对他好。当一个老板不会被管理的时候，创新的部门就出不来。过去你基本不会看错，因为那时整个挑战没有这么大，可是今天没有感受不能做出新东西。所以，你得服从他，在他认为的方向上接受他，去成为一个被管理的人，这个挑战非常大。从我个人的角度看，第七项工作是特别难的，因为这里实际是改变管理者自己。

这是一个英雄辈出的时代，更是一个集合智慧的时代。

如果企业能够集合智慧，在共同的平台上创造价值，我们当然可以驾驭这个不确定性，而且在变化当中，你的成长会变得更漂亮，这也是我对所有企业一个美好的期待。

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