食堂的刷卡机可以充值吗

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1、食堂的刷卡机可以充值吗

食堂的刷卡机可以充值吗

“那些真正塑造我们的东西，通常没有被写进我们的履历。”

——埃莱娜·费兰特，《碎片》

我是一个大龄入行的图书编辑，进出版社的时候已经30岁出头了。在这之前，我做过几份与编辑无关的工作，而这些书业之外的工作经验，也极大影响了我后来编书时的想法和认知。而这其中最让人惊讶的是，我曾管理过食堂。这段看似与出版毫无关联的经历却对我深有启发，甚至可以说是实现了思维方式的升华。管食堂之前，我只是一个有点迷糊的书呆子，而在这之后，我开始真正尝试去理解并接纳这个世界。

每当有朋友问我：“对你编辑生涯影响最大的工作经历是什么？”我都会毫不犹豫地回答：“管食堂。”然后迎接朋友们一个个惊愕的表情。

真的，我没撒谎。

这个食堂，要从我当时的工作说起。去出版社之前，我在省出版集团本部的综合办公室工作。集团本部的规模不大，每天上班的大概有四五十人，中午吃饭一直是员工的一个老大难问题。我在这里工作的最后几个月，新上任了一位董事长，他决定开办一个集团自营的食堂，聘请了一位大师傅（主厨），并安排我来协助大师傅进行管理，把这个小食堂运行起来。除了日常的行政工作以外，我每天还会花三四个小时在这个食堂上。

这个食堂是自营，不是承包，也就是说食堂所有的开支，包括食材采购、水电煤气、房租等等都由集团来出，包括大师傅的工资。每人每月有固定的饭费补贴，员工吃饭基本不用再出钱。每餐饭的标准是15元，集团也会按照这个标准来补贴食堂的直接成本，所以运行这个食堂的一个重点兼难点，就是调控成本，保证每餐提供的饭菜恰好“价值”15元。如果月末核算下来每餐的平均成本没达到15元，那就是饭菜没有“达标”，如果超过了15元，那自然就是“赔了”。

管了几个月的食堂之后，按集团原定的用人计划，我进入了出版社，开启了编辑生涯。之后的日子，在文山稿海之中，我还是会经常回想起管食堂时的一些经历。

观察

食堂开张第一天，午饭后收拾碗筷时，大师傅对我说：“今天做的菜里面，有董事长不能吃的东西。”

董事长身体不好，定菜单时我们就一直很留意他的忌口，所以听了这话我有点吃惊：“没听他说啊，你是怎么知道的？”大师傅答：“打饭的时候，董事长没有让我给他盛菜，说要自己来。这就说明，今天的菜里有他不能吃的东西。”

我当时也看到了董事长从大师傅手里接过菜勺，自己盛菜，但并没有想到这一层。

大师傅继续说：“所以只要看他盛菜的时候，把什么东西特意挑出去，就知道哪个是他不能吃的。”“是什么？”“豆腐。”我有点懊恼，抱怨道：“之前我们都给他看过菜单的啊，为什么之前不说呢？”大师傅轻描淡写地说：“别人不会把一切都告诉你。有些事情，需要你自己去观察、去琢磨。”

这样一句在外人看来稀松平常的话，却让我猛然“开了窍”。做了数年的行政工作，对我来说，最好的事务就是“无事”，绝大部分事务都是麻烦，是扯皮。我已经习惯了“掰扯责任”，而极少去观察一个具体的行为，更不会去思考这个行为背后的动机和逻辑。

自此之后，我开始更多地去主动观察，并尽量对观察到的行为、现象给出（我自己的）阐释。而这种经过长期磨炼的观察力，也是让我的编辑生涯受益最多的能力。

有两个概念，也跟观察相关，一个是调查，一个是数据。但这二者都不能取代观察。

调查不能取代观察，对于产品的开发和设计者（比如策划编辑）而言更是如此。直接去问一个人“有什么东西你不能吃”，他可能在一时之间不能回答完全，或者出于各种原因不愿回答。调查的主观性很强，调查者所设计的问题、提供的选项都会对结果产生极大影响，所以调查在很大程度上是一种检验，不能保证万无一失，更无法为你提供一个完整的策划思路。就像乔布斯曾说过的：“消费者并不知道自己需要什么……”

同样，数据也不能取代观察。之前我曾听说过，有出版公司的老板去书店观察读者买书，一待就是一个下午。一开始我只觉得这老板有点傻，直接看这个书店当天的销售数据不就得了，还用自己在那儿耗上宝贵的半天？但之后我大概有了新的理解，这种观察，所观察到的更多是消费者的行为，这其中的很多细节是无法在数据中显示的。读者在一个台子前拿起了哪些书；他拿起一本书先看封底还是先看正文；他穿的什么衣服，背什么包；他都在哪些类别的书台前面逗留，又各逗留了多久，这些都只能通过观察而得到。这些细节的累积，才能构建出一个完整的用户形象。

大数据时代很强调“用户画像”，会通过数据分析来给用户设定多个“标签”，从而抽象出用户的信息全貌。但策划编辑作为有限的个体，既没有足量的用户数据，也没有足够的运算能力。而且，比标签更重要的是对用户更具体的认知，具体到一个人的内心、感受、体验，如东东枪在《文案的基本修养》里所说的“心象”。这种认知未必准确，但会与具体的人、具体的情境紧密联系，能够更有效地为产品/图书的策划和定位提供支持和方向性指导。

也可以从这个角度来琢磨老生常谈的“编发矛盾”。编辑说“你不懂书”，发行说“你不懂市场”，然而两方可能都缺乏对读者的观察和认知。“编发矛盾”中我总体上会偏向于发行，但必须要承认，发行所掌握的市场数据更倾向于给出否定意见，而非建设性意见。发行端的话语权太强，反而会损害产品和创意。优秀的图书数据分析者往往能够给出犀利的批评，但未必能成为合格的图书策划人。

话说回来，直到现在我也不知道董事长为什么不吃豆腐……

有限的服务

食堂开张了两个多礼拜，反响很好，每天的饭菜都卖得空空如也。来吃饭的同事日益增多，经常会有一些人因为来得晚就没了饭吃，他们不明白为什么大师傅的饭菜做得这么少，便把意见反映到我这里。

于是我问大师傅，能不能多做一点饭菜，保证每个来食堂的人都有饭吃。大师傅当即摇头：“不能。”我又有点吃惊：“为什么不能？”

“食堂总会有人没饭吃。”

“难道不是因为我们准备的饭菜不够吗？”

“不是，”大师傅放下手里的工作，认真给我解释，“如果想要每个来食堂的人都有饭吃，就要保证随时有饭菜供应，这就一定会有剩饭剩菜，对不对？”我想了想，点了点头。

“剩饭剩菜，就是浪费，这意味着我们的每顿饭实际上达不到 15元的标准，有一部分成本浪费掉了。”看我似乎明白了一点，大师傅又补充说：“我们提供的饭菜，必须是有数的，不然就是浪费大家的钱。”

这是我第一次充分认识到成本控制和有限服务。我们的资源和投入都是有限的，那么产出也一定是有限的。只有控制好投入和产出，才能保证品质；如果在投入不变的情况下加大产出，必然会导致品质的下降。另一方面，如果浪费和损耗增大，也会影响最后的品质。而这对没有利润要求的自营食堂来说是不能被允许的。

在后来的工作中，我也把资源有限性和减少损耗放到很高的优先级上，无论是“资源”还是“损耗”，关乎的主要是编辑的时间。这两点看似是常识，但在编辑的日常工作中是极易被忽视的。比如片面理解所谓的“工匠精神”“死磕”，在一些细枝末节的问题上患得患失、犹疑不前；轻视前期的策划、审稿，导致在后期本应“齐清定”的文稿在编校过程中被反复推翻或大幅度修改。如果缺乏精确的统筹，那就编不好稿子，也做不好饭。

抖一抖......

顺便说一句，在食堂里看似普通的一大盆菜、一大锅饭，都是有精确份数的，比如25份、35份。负责打饭的人要控制好每一勺饭菜的份量，不能太多也不能太少，这也是为什么食堂的打饭阿姨总是要 “抖一抖”勺子的原因。这样一个在日常中被“深恶痛绝”的举动，背后是成本运营上的逻辑。

实实在在的好处

很快，又有了一件让我头疼的事情——食堂要开始刷卡了。

前面说过，集团是有全额饭补的，员工不需要自己掏钱买饭。这也使得刷卡买饭变得非常有仪式性和戏剧性：我会在每个月固定的一天，把所有人的饭卡收上来，充上固定的金额，然后再发给大家。开饭时，刷卡机上刷一次卡的消费金额也是固定的——15元。而这充值-刷卡的过程就是左手倒右手而已，完全是虚拟的交易 ，并没有真实的金钱转移。刷卡的作用就是为了便于统计——统计就餐人数，每天饭后把总金额除以15就行了，而就餐人数就是补贴食堂运营成本的依据。

为什么头疼呢？作为一名行政，我最讨厌的就是统一收发东西——总有些人不在办公室，总有些人忘了要交的东西，总有些人的态度就像你欠了他很多钱一样，每次收发东西都上上下下跑无数次，要打很多电话。想到要在很短的时间内把所有人的饭卡收上来，充了值再发下去，还要日常监督他们刷卡，我真是要崩溃了。就不能采取一个比刷卡简单点的方法吗？

Sorry，对食堂统计来说，刷卡就是最简单的方法。

我只好无奈地接受了这项任务，但真做起来却意外地发现，这一切都太顺利了。

到了收饭卡的那一天，绝大部分人都在，即使是那天出差的同事，也会把饭卡留给别人转交给我 。绝大部分人都顺利找出了饭卡（唯一一个找不见饭卡的人是我自己……），所有人都特别开心，对我特别和善，即使是那些平常总是一副苦大仇深模样的同事也是如此。日常刷卡也非常顺利，即使有人偶尔忘记刷卡，旁边的同事也会提醒他“哎，你还没刷卡”。可以说，在集团做行政的近四年时间里，收发饭卡是我经手过最顺利的事务。

为什么会这么顺利呢？

或许是因为收发饭卡这件事，对大家来说是“实实在在的好处”。虽然只是区区几百块的虚拟货币，不能提现，月底自动清零，但它依然是实实在在的好处，看得见，摸得着，足以让他们多花一点心思，多一点善意（但我能感受到，他们交饭卡时的快乐是真实的）。跟按时到账的工资不同，每个月我跑前跑后给大家充值饭卡，无意之中成了一个“散财童子”。谁又会对散财童子说不呢？

转过来看看如今的图书营销手段 ，可谓花样繁多——打折、众筹、拼单、团购、直播……无论是什么套路、什么载体、何种形式，具体到一个特定的营销场景，最诱人最有效的，依然是那“实实在在的好处”。它往往是金钱 ，又未必一定是金钱，很多时候都不是一大笔钱，而更多是一种日常的小惊喜；它不一定是好事，也许是行业畸形或是恶性循环的一种体现。但在图书营销困局之中，我们终究绕不过这样一个问题：

“你这个书，对别人有什么用？”

这个问题极易惹怒编辑，但它并不是无解的。

基础原理

这几个月管理食堂的经历，值得分享出来的远不止这些，但无论我再讲多少，讲得再怎么详细，在别人看来也许都只是一些老生常谈的大道理，当它们被我从一个具体的实践中抽出来的时候，也就失去了一大半参考借鉴的价值。但这些看似平淡无奇的道理，构成了支撑一个实体、一个行业，乃至所有行业的基础。

刚开始筹办食堂的时候，大师傅对我说：“不要小看这只是一个小小的，几十人的食堂。但运营它的逻辑，跟大餐厅、大饭店是一样的。”我当时心里是有些不屑的，觉得自己根本就不会去开饭店呀，知道这些又有什么用呢？我没有想到，管理食堂的这些心得，在后来会给我后来的编辑工作带来这么大的启示。

正所谓：汝果欲学诗，工夫在诗外。

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